来源：观点网
站在房地产行业转型期，“代建”正成为房企转型发展的重要抓手。
在市场的普遍记忆里，远洋集团并非最早涉足代建业务的企业，甚至可以归纳到“第二梯队”。但自从整合推出“远洋建管”这一平台，其代建业务在短短几年间悄然蜕变。2025上半年，远洋建管拓展面积562万平方米，位列行业第八。
如今，远洋建管以“项目医生”的角色定位，一方面承接出险房企的停滞项目，盘活沉睡资产；另一方面，承接政府、国央企等代建项目，深度参与项目价值挖掘，协助客户决策，并提供全周期服务和能力支持。
在市场变化下，这家企业如今正在发生怎样的改变？又是如何拓展业务边界？
“三连跳”
回顾远洋轻资产代建业务的历史，已陪伴该公司走过二十余年的赵建军总结指出，期间经历了不同的发展阶段。
第一阶段是在2000年至2022年左右。彼时，做代建是一种完全自发的、偶然的行为，并没有从集团层面大规模开展。
2004年，远洋集团受北京市政府委托，以代建单位的身份，协助进行北京市规划展览馆的建设工作。该馆总建筑面积1.6万平方米，是全面展示北京历史和首都规划建设成就的综合性展馆。
类似的案例还有很多，因政府代建项目体量较大，涉及社会群体比较广泛，入局企业一旦把项目品质做好了，社会效应立竿见影，这对初涉代建行业的企业而言，是推动和提升品牌效应的重要方式。
第二阶段是过去这两年。房地产市场环境发生深刻变化，行业整体进入调整期，房企纷纷寻求新出路。2023年底，远洋集团整合内部资源，推出“远洋建管”全新品牌。在机构披露的新增拓展面积榜单上，远洋建管从TOP30到TOP20，又到如今的行业第八，经历了“三连跳”。
不同于其它房企将代建业务拆分，独立运营，远洋采取完全融合的发展模式，既要做好重资产开发运营，又要加快代建业务拓展步伐。在发展的优先级上，代建业务已受到了更多的重视。
赵建军表示，“有的城市重资产业务已经基本结束，自然就转向以轻资产为主。但在北京、廊坊、秦皇岛等城市，远洋的开发业务还占主要地位，轻资产业务相对少一些。自然过渡是最好的方式，没有必要主动拆分”
他强调，“大股东、公司管理层等各方都很支持远洋做代建，希望我们做好代建稳定团队、提升能力和品牌影响力。”
大船转舵
实际上，由甲方变成乙方，这一过程并不容易，其中最重要的是思维方式的转变。
在之前的发展叙事中，远洋集团以“开发商”身份示人，这一角色具有明显的重资产特征，作为项目“甲方”，在决策与管理上占据主导地位。
做代建是由开发商变成服务商，“甲方”变为“乙方。远洋提出了“双乙方”理念，即整个集团是一线团队的乙方，一线团体是代建项目的乙方。核心内涵是，集团全力服务好一线“前线打仗”的员工，一线要服务好客户。
思维的变化也带来了管理方式的变化，从过去管控型思维转向服务型组织，重在形成合力为一线团队提供支持、帮助和资源协同。
当然，想要实现长足发展，最根本的是要持续获得业务。在这件事上，远洋也经历过一段时间的摸索，现已形成三条路径。
其一是建立“根据地”。过往重资产开发模式下，远洋进入全国近五十个城市，代建“根据地”则选定在不超过二十城。通过梳理这些城市的优劣势，找到主要代建类型，明确业务主攻方向，进而找到突破口，管理半径的缩小也更有助于集中精力。
其二是查漏补缺的“游击战”。远洋并非最早进入代建行业，规模体量上难以和先行者匹敌。但能做的是寻找其他平台业务的“真空”，例如它们没有合作成功的项目、没有涉足的业务类型、没有经验的业务模式……从细微之处渗透，在此消彼长中逐渐打开市场。
其三是集中力量打“歼灭战”。一线团队捕捉到项目信息后迅速反馈，由集团层面组织团队为项目“把脉”，集中力量为委托方提供精准的诊断和方案，这也有赖于“精兵简政”后提升的组织敏捷性与运营效率。
“三条路径”让远洋集团在轻资产代建的路上走得很快。截至今年上半年，远洋建管位列中国房地产代建企业第8位。
当轻资产进阶为主要业务方向，重资产时代积累的经验与能力仍在持续发挥深远影响。面向未来，赵建军强调，要坚持稳健发展，宁可错过一些机会也要稳扎稳打。
“房地产还有新的市场和需求，也有很多复杂的项目需要代建方来激活，只要方法正确、做得好，一定能走出不一样的发展道路。”
要“健康生长”
问起远洋集团内部对代建业务的增长目标，赵建军坦言：“逐年增长即可，不设定不切实际的目标。”
在他看来，远洋建管虽在近两年发展迅速，但现在房地产行业发生了巨大变化，相较于高歌猛进，业务健康成长更是第一要务。
近年来代建费率持续压缩，如何改善利润空间？
“不同类型项目收费差异很大，比如涉及复杂的不良资产处置项目，收费比例会相对高一些。”在赵建军看来，不良资产是一个好赛道，具有广阔的发展前景。
随着房企化债需求持续释放，金融机构持有的大量抵押物亟待处置，在未来两三年不良资产处置规模会快速放大。而远洋已具备法务、金融、代建、资产管理等层面的成熟能力，接下来则是要抓住合适的市场机会。
得益于在多元业态的布局，远洋集团能够以“代建”实现各业务板块之间的协同联动，打通资源壁垒，形成内部生态闭环。
在参与市场竞争的过程中，远洋的身份具有天然的优势：央企背景，比民营更合规，又比央企更灵活；全业态则是远洋的另一个独有的优势，远洋能够将商业、不动产、养老、物业、物流、数据地产等多业态的团队整合到一起，协同作战。这种综合优势，使远洋在应对综合业态、城市更新等复杂工程时，能够提供系统性解决方案。
不过，住宅业态仍是远洋坚守的核心，新增代建面积中，非住业态占比约为三成，但这一比例已经远超大多数同行。
至于风险防控方面，从原来的甲方转变为乙方，委托方也成为风险评估的重要因素。对此，赵建军也有清晰认识，“委托方的风险传导至代建方的情况很少”。
原因在于，“对方既然已经遇到问题，相当于病人找医生，愿意把项目交给我们，就必然会认真听取专业意见。互相认同是合作的前提，这也在源头上排除了明显不匹配或风险不可控的项目。”
如果说过往重资产开发模式以大规模、高杠杆的运作方式快速扩张，在一定程度上掩盖了潜在风险，那么汲取历史教训之后的代建模式，是将风险解决在了前面。
文章转自《观点网》
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