在7月25日由中国光伏行业协会主办的光伏行业2025年上半年发展回顾与下半年形势展望研讨会上，中国上市公司协会会长宋志平受邀作为第一位演讲嘉宾作《克服内卷式恶性竞争，构建行业健康良性生态》演讲。
宋志平在中国建材任职期间，成功推动了水泥行业去产能，并在行业需求不断下行过程中，保证了行业的整体盈利能力。这也被视为此轮光伏行业“反内卷”可供借鉴的样本，其著作《有效的经营者》也是多位光伏企业高管提及的最近在读的书籍之一。
宋志平在演讲中从水泥行业、电解铝行业经验出发，为光伏行业“反内卷”提出了五点建议：一是从竞争到竞合，加强行业自律；二是从分散到联合，提高行业集中度；三是从去产量到去产能，标本兼治；四是从量本利到价本利，提高定价水平；五是从红海到蓝海，“四化”创新增加价值。
会议主持人，中国光伏行业协会执行秘书长刘译阳在宋志平演讲结束后表示：“价格上‘反内卷’不只是企业和企业之间的博弈，最大的博弈是公司的销售员、销售副总监、总监、销售副总裁和老板、董事长之间的内部博弈”，他呼吁企业改变以销量为经营主要目标的传统做法，抵制出货量排名。
以下为经济观察报整理的宋志平演讲实录节选（文本有所删改）：
“要反思我们的竞争理念”，这是我想给大家的核心观点，主要包括五方面。
第一点是从竞争到竞合，加强行业自律。
市场的灵魂就是竞争，但竞争有“好竞争”、有“坏竞争”。“好竞争”创造价值，恶性竞争毁灭价值。所以，不是说竞争就一定好，也要看竞争到底是良性的，还是恶性的。
良性竞争指从技术、质量、服务、品牌等方面进行竞争，如果以低于成本的价格去竞争，就是恶性竞争。一开始，不少人把“内卷”混同于竞争，认为越“内卷”越好。
去年7月，中央政治局会议提出要防止“内卷式”恶性竞争。一直到现在，中央也提出了一系列的精神和指示。另一方面，行业在实践中也进行了深刻地反思，应该说今天市场对于“‘内卷式’竞争是一种恶性竞争”有了一个统一的认识。
我觉得这是一个很大的进步，因为认识不到竞争中有良性竞争和恶性竞争、认识不到“内卷式”竞争有很大危害的话，就很难在各个行业里开展反“内卷”工作。
过去市场讲竞争，现在不只要讲竞争，还要讲竞合。过去老讲“商场如战场”，我后来跟大家说，商场不是战场，竞争也不是战争。商场和战争、商场和战场、竞争和战争是有本质区别的。
企业不光要自己做得好，还需要有一个健康的生态。行业的利益高于企业利益，企业的利益在行业的利益之中，“覆巢之下焉有完卵”。2009年，在海螺集团的水泥大会上，我讲了这段话，那时候水泥行业竞争非常惨烈。
大家说宋总在讲“漂亮话”，最后还是要打一场血战，强者胜出，之后再把价格涨上去。后来我告诉他们，战争应该结束了，行业打了好多年恶战，也没有胜出，而是把这个行业打得一片“红海”。我说你们都听我的，我们重新开始。
同行是冤家，但同行又是利益相关者，建材行业就是从那个时候开始进行整合和协同的，后来赚了十几年的钱。
过去水泥有一段时间很赚钱，但其实水泥也是非常过剩的一个行业。以前产能过剩高达35%，现在产能过剩约40%。市场经济本身就是个过剩经济，所以企业研究的问题就是在经济过剩的情况下能不能赚到钱。如果说产能短缺的时候，企业能赚钱，过剩就赔钱，那么就没法进行市场经济。
再一个就是要强调行业自律。
今天中国光伏行业协会在现场，我本人也是上市公司协会的会长，上市公司协会把自己定位为行业的自律管理组织。
我觉得各个行业协会都应该把自律作为行业协会工作的首要任务。行业协会有五项工作，分别是行业规划制定和维护行业的政策和标准、推动行业的技术创新、对内反不正当竞争、对外按照国际准则保护国内企业。
这些工作里比较难的是反不正当竞争，但这又是协会必须做的事情。所以行业自律包括两方面，一方面行业协会必须加大自律的力度，另一方面大企业必须带头进行行业自律，中小企业也要按照行规行约来做，不能做价格的破坏者。这样做就有了一个共赢的基础。
最近我研究了电解铝行业，这个行业值得大家学习和研究。电解铝行业过去“内卷”得很厉害，从2002年到2017年，先后进行了7次调控，但前6次都失败了，直到2017年才成功。
为什么成功？因为它们成功确定了行业产能的“天花板”为4500万吨。行业天花板定了之后，它们的产能利用率保持在95%以上，所以过去8年时间中，电解铝行业的盈利一直在上升。
包括通威股份、大全能源等企业都在进行减产能、减产量，电解铝行业可以作为很好的参考样本。
第二点是从分散到联合，提高行业集中度。
做企业不光要会创造资源，最重要的是要会整合资源，整合资源的能力甚至大过创造资源的能力。
西方人也“内卷”，100年前也“卷”得厉害，它们怎么过来的？一百多年前，美国拥有全流程钢厂2000多家。那个时候钢厂规模很小，JP摩根重组了65%的钢厂。后来，美国的铁路、石油行业都进行了一系列的整合。
现在市场经济迅速发展，企业也迅速发展，到了一个“整合的时代”。最近证监会推出了并购6条，用资本市场的方式推进大规模的产业并购。
我个人认为并购重组有五个好处：第一是有利于做大做强，打造行业龙头；第二是有利于上市公司的结构调整；第三是有利于那些创新型企业进入到资本市场；第四是有利于增加集中度，克服行业内卷；第五是有利于企业走出去和出海。
我给大家举一个案例。日本在20世纪90年代泡沫经济破灭之后，日本的水泥产能有1.2亿吨，但泡沫破灭之后需求量只有4600万吨。怎么办？日本就采取了重组的方式，把23家水泥厂重组成了3家，然后让3家水泥厂的产能等比例缩减到4600万吨。
日本的水泥行业在十几二十年时间中销量产量都没有增加，维持着4000多万吨，但日本的水泥价格一直很稳定，维持在100美元一吨左右。中国目前是50美元一吨。
日本的方法就是先通过重组并购扩大规模之后，大企业再等比例减产。要是一家一户地减产能，就把企业减没了。所以应该是先重组，再减产能。
在这个过程中，一个关键点是重组时反垄断法不适用（豁免适用反垄断法）。因为大规模重组通常会涉及反垄断法的问题，需要豁免反垄断法以确保重组顺利进行。这一点值得深入研究。
在这个过程中，一个关键点是重组时反垄断法不适用（豁免适用反垄断法）。因为大规模重组会涉及反垄断法，需要反垄断法不适用来为重组打开道路。这也是值得我们研究的。
第三个是从去产量到去产能，标本兼治。
首先应该去产量。现在光伏组件产能有1200GW，每年全世界的用量只有600GW。当然光伏的用量每年还在增加，这和水泥不同，水泥用量每年都在减少。
但市场也容纳不了这么多的产能。怎么办？所以首先要去产量。去产量必须得限产，限产能稳住价格，保住效益，同时为限产能提供时间和保障。
紧接着就是限产能。限产能不仅指要减少过剩的落后产能，还要对先进产能进行一些限制。在做先进产能的时候，也要根据市场以销定产。
2015年，我为什么要在中国建材推行错峰限产、错峰生产？因为当时的水泥过剩。
比如说在北方采暖季节中停产三个多月，在南方雨季时停产三个多月。水泥产能不是过剩了35%吗？停掉几个月就产销平衡了。
实际上像水泥、钢铁、光伏等产品，没有太大的价格弹性，降价是没用的，因为一家企业降了价，其他企业也降，但需求还是那些，并不因为降价了就能够增加需求，这是绝大多数工业品的特点。因此，要想产销平衡，必须限产。
限产量的做法，并不会影响销量，因为销量是恒定的。产量决定的只不过是仓库里存货少一点，还是多一点。
中国建材在错峰生产之后，从 2018年到2021年，水泥业务的利润从过去的200亿元、300亿元上升到1500亿元以上，赚了不少钱。这就是错峰生产，也就是限产带来的好处。
限产之后有一件事情要警惕。因为限产，价格上来了，价格上来后，企业又有了扩产能的冲动。
所以限产量和限产能还得同时进行，才能保住这个价格。
第四点是从量本利到价本利，提高定价水平。
企业在做经营的时候有一个小公式，利润等于销量乘以价格减去成本，这个小公式里边蕴含着企业经营全部的内涵。
如果能够看懂这个小公式，就会经营，如果看不懂这个小公式，就不会经营。但是很多中国企业家们不看这个公式，只看两个他们比较喜欢的东西：一个是销量，一个是成本。
我记得和一些光伏企业的负责人交流时，我说你的目标是什么？他告诉我“出货量第一”；我跟汽车的头部企业交流时也这样问过，你的目标是什么？他也告诉我“出货量第一”。
大家争的都是出货量，没有人提利润和质量，对出货量的追求特别强烈，要把量搞上去，要把产能利用率提高，要把市场占有率搞上去。如果牺牲一点市场占有率，就觉得是“奇耻大辱”。
第二个是降本增效，有些企业家认为成本可以无限下降，但实际上成本是刚性的。降到一定程度就降不下去了或者就得以牺牲质量作代价。
有些中国企业家认为价格是市场给定的，只能随行就市，甚至把定价都交给了销售员，这就是市场存在的一些问题。实际上，竞争在销售员之间展开，“内卷”也在销售员之间展开。
我是做过销售员的，知道销售员是怎么想问题的：第一是降价，第二是赊账。但降了价就没利润了，赊了账多了，现金链就断了，所以不能一味地这样去做。
写隐形冠军的赫尔曼西蒙先生还写了本书叫《定价制胜：科学定价助力净利润倍增》。
他说，如果销量降低20%，会影响15%的利润，如果价格降低10%，会影响60%的利润甚至带来亏损。他认为价格对利润的影响是10倍数的关系，成本对利润影响是6倍数的关系，销量对利润的影响只有4倍数的关系，也就是说，企业不要动不动就降价。
稻盛和夫先生有一段话，他说定价即经营，定价定生死。价格要由经营领导定，而不是让销售员定，定价即经营，如果不会定价，就不会经营。
北新建材做得很好，这家企业做石膏板，没太多新技术，但每年有250亿元的收入，40亿左右的净利润，在全国市场占有率保持在70%左右。这家企业的经营理念是什么？是我当年给这家企业定的，“质量向上，价格中上，服务至上”。质量和服务做好，但不轻易让价，这么多年过来一直很好。
最后一点是从“红海”到“蓝海”，“四化”创新增加价值。
刚才谈到的很多属于中观问题，但是作为一个企业，怎么从这种“红海”到“蓝海”？那就要靠创新，根据企业的特色和场景来提高核心竞争力。
我把它归纳为“四化”。
第一个是差异化。我记得钟宝申（隆基绿能董事长）跟我说，如果没有创新，就不增加新的产能。当年大家都做多晶硅，他做单晶硅，现在大家都做TOPCon（隧穿氧化层钝化接触电池）他做BC（背接触电池），就是差异化。
第二个就是细分化。我昨天跟阳光电源聊了聊。阳光电源是做逆变器的，还做储能系统的运营。它把市场细分了，也把产品细分了，所以效益特别好。
第三个就是高端化。光伏大部分都用在大型电站里，但是如果用在户用光伏上、屋顶上，就有了产品的高端化，因为有的户用高端化产品比普通产品要贵50%-150%。
第四个是品牌化。根据“施正荣曲线”（微笑曲线，即在整个IT产业上中下游，愈靠近曲线上扬的两端，即左侧的零部件、核心技术和知识产权，以及右侧的品牌和服务，所创造出来的附加值愈高）的理念，没有技术、没有服务，就只会制造赚不到钱。
我记得20年前光伏市场是松下、东芝等一些海外品牌主导的。现在中国品牌主导了光伏产业，中国企业的光伏产品占全世界的85%，隆基绿能、晶科科技、天合光能、通威股份、大全能源、协鑫科技等等，都是中国的品牌。
我们现在是有了品牌，也应该有品牌溢价。所以我也建议今后这些品牌企业也要走高质高价这条路，不要打价格战。低端、没品牌的产品，会打价格战，既然已经高端了，又有品牌了，就不能打价格战。
实际上这“四化”归根结底是为了价格，是为了让企业来提高价格。只有实现了这“四化”，才有议价能力。如果企业生产的是大众货、普通货，凭什么提高价格。这就是企业在经营中要注意的事情。
因为时间关系，我就给大家讲这么多，讲得不对的请大家批评指正，谢谢大家。
（作者 潘俊田）
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